2020年初，一场突如其来的新冠肺炎疫情使全国餐饮业遭受到前所未有的严重打击。为了响应国家号召，抗击疫情，举国上下采取了居家隔离、延长假期等防控措施，大量餐饮门店停业，春节期间经营惨淡。
国内著名餐饮品牌西贝董事长贾国龙表示，西贝在全国60多个城市400多家餐厅疫情期间线下门店基本停业，预计春节前后一个月时间将损失营收7-8亿元，2万多员工待业，如薪资正常发放，一个月支出就在1.5亿元，如若疫情在短时间内得不到有效控制，账面现金最多撑不过三个月。
根据国家统计局数据，2019年全国餐饮行业收入为46721亿元，其中15.5%来自春节期间这一传统消费旺季。笔者服务的餐饮企业老板表示，其原本预计2020年新年前后的收入约占其年收入的40%。餐饮企业本来应该获得丰厚利润并为下一年发展储备资金的时节，却因为一场突如其来的疫情导致“颗粒无收”，并且还要负担高额的运营成本。
根据中国烹饪协会2020年2月12日发布的《2020年新冠肺炎疫情期间中国餐饮业经营状况和发展趋势调查分析报告》数据显示，疫情期间平均每家受访餐饮企业主要成本集中在四项，分别是储备物资过期损失、房租、人工成本、疫情防治物资采购成本。
（来自：《2020年新冠肺炎疫情期间中国餐饮业经营状况和发展趋势调查分析报告》）
根据以上数据并结合餐饮企业实际情况，疫情期间餐饮企业最大的压力来源于“人”，占比例最高的成本是人工成本。虽然目前除湖北之外，其他地区的疫情得到了不同程度的控制，但根据以往经验并结合专家预测，疫情的发展很可能经历“恐慌停摆期、疫情消化期、经济恢复期”三个阶段。
根据以上判断，疫情的结束并不意味着受影响严重的餐饮企业会马上好转，疫情之后人们的内心还需要重建的周期，短期内可能不会选择大量外出就餐，从而可能导致一些餐饮项目等不到经济恢复期就会提前倒下。
无论疫情导致餐饮及相关的生鲜、预制菜、预包装食品、方便类食品等市场竞争格局如何变化，但中国自古讲“民以食为天”，14亿人口总是要吃饭的，在市场总量不变的情况下，餐饮行业在面临这轮洗牌过之后，一定会迎来新的发展机遇。
一、餐饮企业怎样才能熬过去呢？
在疫情期间，餐饮企业老板们一定会考虑通过各种途径降低成本，常见的降低成本的方法包括：向房主申请降低租金、低价售卖库存以减少损失、控制疫情防控物资采购成本、增加线上外卖收入、向金融机构进行贷款、接受外部资金进行股权融资等，但笔者认为最主要的还是解决“人”的问题。
餐饮老板首先考虑的是在疫情期间如何降低人工成本，但这是不是意味着餐饮企业要最大限度减员呢？答案当然是否定的。笔者接触的餐饮老板，在这一时期都不约而同的选择了静下来思考，并将关注的重点落在如何化解疫情危机，如何能够将团队稳住，并且能够上下一心克服眼前的困难，去为下半年的行业全面复苏积蓄力量。
（中式快餐品牌老乡鸡董事长束从轩手撕员工“零酬劳”联名信）
本文将为各位餐饮老板提供“股权激励”的方法，希望能够对餐企制定下一步“抗疫”战略提供有益参考。
二、什么是股权激励？
股权激励就是使员工通过获得公司股权的形式，享有一定的经济权利，能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励办法。餐饮老板对于股权激励很可能是“又爱又怕”，“爱”在企业发展到一定阶段确实需要通过员工股权激励的方式让团队绑在一条船上，但又“怕”分了股权之后，这条船要是不归自己掌控怎么办，或者发现有人不适合如何让他下船？
对于疫情之下的餐饮企业，老板们开始考虑股权激励是因为在疫情之后行业前景并不乐观，如何去“留住人”，调动团队积极性，让大家“心往一处想、劲往一处使”，共同克服困难，稳住自己的“盘子”是至关重要的。
笔者在长期服务餐饮企业及为其提供股权设计、股权激励服务的过程中深刻感受到，股权激励的实施也是需要契机的，这场新冠肺炎疫情引发的危机，在“危”险后面也蕴藏着无限的“机”会。其实，餐饮老板可以考虑通过将疫情期间管理团队的部分薪资以股权激励的方式给予团队成员，从而实现与团队成员之间的深度捆绑，去谋求疫情之后新的发展机会。另外，通过这个良好开端，将餐饮项目动力模式从传统的车头牵引转变为动车组模式，即每节车都自带动力。
其实，餐饮企业应用股权激励已经非常常见，无论是港股餐饮上市公司海底捞，还是西北菜代表西贝，或是饺子领导品牌喜家德，其迅猛发展都得益于有一套适合企业项目模式的股权激励方案。
三、餐饮企业股权激励方式
如果股权激励是工具，那么不同的股权激励方法却可以应用于不同的场景，起到不同的作用，本文笔者将向大家介绍常见的股权激励方法，供大家参考。
1、奖励基金
是指公司当年初与当年末形成的净资产增值或该年度净利润额按超率（额）累进原则提出其中—部分作为奖励基金，以现金形式奖励给激励对象。该方法是一种超额利润分配的方案，至于分配的比例及进行分配的“起步线”可以根据餐饮项目的实际情况进行设置。
2、分红权/虚拟股权激励
是指在期初授予激励对象名义上享有的股份，而实际上没有表决权和剩余分配权，不能转让，仅享有持有这些股份所产生的—部分收益。这种权利的具体内容可以进行设定，这种权利不是餐饮企业的实际股权（工商登记股权），而是一种收益分配权，如果激励对象退出项目则不再享有，常以“人在股在、人走股收”的方式实施，具体规则可根据不同情况确定。分红权，在餐饮企业实施时可作为单店激励时使用，也可以在初期尝试股权激励时使用。
3、期权激励
是指公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股权的权利。激励对象有权行使这种权利，也有权放弃这种权利。期权可以让团队成员提前锁定未来股份获得预期，但对期权的授予是有相应考核机制的，保留了双方互相选择的机会。期权一般在科技创新型企业中比较常见，餐饮企业治理结构较完善时，也可以通过此种方式作为激励方法之一，也可考虑“分红权+期权”的方案，即让员工获得眼前收益又为其未来获得实际股权提供路径。
4、实股激励
一般是公司的实际股权，工商登记注册股，该等股权代表着其持有者（股东）对公司的所有权，这种所有权是一种综合权利，如参加股东会、投票表决、参与公司的重大决策、收取股息或分享红利等，但对该等股权的处置权存在转让时间与转让对象的限制。为了防止激励对象“躺在股权上睡大觉”以及不当使用决策权，实股激励可以考虑采用直接持股或间接持股的模式。
（1）直接持股
激励对象直接成为公司工商登记股东，享有股权的一切全能，包括参加股东会、投票表决、参与公司的重大决策、收取股息或分享红利等，一般给予创始团队核心，不可或缺的成员。采用此种方式的代表企业：百富餐饮（新三板挂牌企业）。
（2）间接持股
激励对象通过一个持股平台的形式持股，这个持股平台可以是有限合伙企业、有限责任公司模式，即员工投资于一个持股平台，由持股平台成为餐饮主体公司股东，从而以间接持股的形式实现股权激励，但是可以控制激励对象表决权的实施，达到“分钱不分股”的目的。采用此种方式的代表企业：同庆楼（A股上市公司）。
5、员工跟投模式
即将餐饮店等单个投资项目向激励对象进行开放，员工可以通过公司设计的模式对于餐饮门店进行投资，按照持股比例获得相应收益。通过管理团队参与投资，也可以缓解投资资金压力，并且实现稳定团队、扩大项目规模的目的。如员工参与了企业多个项目投资，就是在不断增加团队成员离开公司的成本，从而更有利于稳固队伍。采用此种方式的典型企业：喜家德。
6、餐饮企业“特色”股权激励模式
由于餐饮企业是人员密集型企业，员工是否全心全意投入工作，对于餐饮项目能否获得理想收益至关重要，是项目能否成功的关键因素之一。国内很多餐饮企业采用了多种创新方式来激励员工，其中典型代表包括：海底捞、西贝、喜家德。其共性特点是采用了符合各自发展阶段和特点的激励模式，改变了过去“教会徒弟、饿死师傅”的传统认知，通过“人员复制”实现了各自企业的飞速发展。
（1）海底捞“师徒制”股权激励模式
海底捞是全球领先、快速增长的中式餐饮品牌，主打火锅品类。连锁经营最大的难题就是人才，门店的复制，其实就是人才的复制，特别是店长。海底捞解决高质量增长的核心在于“连住利益、锁住管理”，在解决该难题的过程中海底捞选择了“师徒制”模式。在海底捞火锅店，店长不仅可以对本店享有业绩提成，符合条件的店长对于其徒弟、徒孙店还可以获得更高比例的业绩提成，但同时也制定了严格考核标准，将师徒店铺的利益相挂钩。
在海底捞，A级店的店长有资格当师父，师父自己选择徒弟，公司不干涉人选，但对“家族”人数限为5-12人，并且教练组会设置资格考试对徒弟进行认证，合格者成为储备店长。师父的工资分为基本工资和浮动工资。在海底捞浮动工资体系中，店长有两种获得利润分配的方式：一是自身餐厅利润的2.8%，店长就一心一意把自己的店经营好即可；二是通过带徒弟，分享徒弟餐饮的利润，计算公式：自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。采用此种方式，师父从自己的徒子、徒孙所在的门店所得的浮动工资，有可能远远大于自己的基本工资，从而实现了利他才是真正的利己。
（2）西贝“创业分部+赛场制”股权激励模式
西贝实行创业合伙人制，每家门店分部占40%股份，总部占60%股份。2015年，为了激励门店员工，西贝莜面村独创了一套“创业分部+赛场制”的机制，也就是西贝的“合伙人计划”。西贝独创的创业分部模式，一改之前的餐饮行业按照地域划分区域的方式，另辟蹊径创立了十三个创业分部，每个分部都是以总经理为核心创建，打破了传统餐饮企业按照地域划分的方法，并且不同创业分部可以在相同区域进行开店，展开竞争。
赛场制，是指员工之间要有竞赛，比学赶帮超。在西贝，并不是每一个团队都有资格开店。西贝总部会对创业分部每年发放“经营牌照”，通过利润、顾客评价等指标考核进行“全国 大排名”，所以拿到牌照并非轻而易举。西贝的排名登记分为 A+、A、B、C 四个排名，获得4个A才能换一张牌照，也就是开一家店，1个A+=2 个 A。如果拿到A越来越多，那这个团队就越来越大，开的店会越来越多 ，从而分享的收益就越来越多。
（3）喜家德“358”股权激励模式
喜家德是餐饮行业的黑马，凭借5款水饺，在全国开了500多家店面，成为水饺品类中的领先品牌，然而更令人称道的是喜家德的“ 358”合伙人模式。喜家德的模式店长不仅可以分享利润，还可以成为合伙人，物质激励和荣誉激励双管齐下，形成高度统一的利益捆绑。
l 喜家德358模式中的“3 ”就是 3％，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得3％干股收益，这部分不用投资，是完全的分红；
l “5” 就是 5％，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店入股5%；
l “8” 就是 8％，如果一名店长培养出了5名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店投资入股8%；
l “20” 就是20％，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店投资入股 20％的权利。这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间，利益相关，沟通成本极低。
此种激励模式，从员工的角度来讲，店长不仅可以分享利润，而且成为合伙人之后，实际上成为门店的经营者和投资者，激发员工的工作积极性。另一方面，解决了喜家德一部分新店的开店资金问题，真正将店长与总部绑在一起，同时极大地调动了店长培养人的积极性，并且店长与新店长之间形成利益共同体，避免不必要的竞争。但此种方式，对于餐饮企业股权架构顶层设计需要较高能力，应在设计体系时考虑未来项目发展路径，是否有投融资并购或资本市场考虑，注意关注店铺组织形式、财务确认、回购安排等。
综合以上三家企业独创的股权激励模式，其有共同死亡特点：第一，其独创的体制便于人才复制，实现了“师傅愿意带徒弟”，将师傅与徒弟的利益挂钩；第二，只有优秀的师傅和徒弟才有资格开店，实现了优良基因的复制，并且新店聚集了诸多优质资源，从而保证了新开店铺的盈利；第三，建立了完整的员工成长与考核体系，为基层员工成长打通了渠道，让所有员工都能看到成长的机会，并且有考核评价标准。
四、餐饮企业股权激励的分层思维
以上介绍了餐饮企业常见的股权激励模式，但餐饮企业的情况千差万别，针对餐饮企业经营的不同品类、直营与加盟的模式、开店速度与发展阶段、激励对象的不同，可以综合选择不同的模式，餐饮老板应具备分层次进行股权激励的思维，由下至上分为：单店激励模式、区域激励模式、职能公司激励模式、顶层激励模式等，针对以上不同因素决定采用不同的激励模式。
疫情期间如何进行股权激励落地？笔者结合疫情期间我们咨询辅导的两个实例给到大家：
案例1：单店激励模型
A中餐店（东北菜），组织形式为有限责任公司，2019年净利润200万元，前期投资额300万元，员工人数30人，月工资合计15万元，计划募集3个月薪酬，合计为45万元，计划采用股权激励的方式实施。
由于A店为成熟门店，在当地有一定品牌影响，按照成熟店面较低的3倍估值计算单店项目估值为“200万元利润×3倍估值=600万元人民币”。考虑到是团队股权激励因素及疫情影响，按照该估值额的50%（600万元×50%=300万元）进行本次激励。
员工入股额度=45万/(45万+300万）=13.03%。按照此比例，2020年即便业绩只有2019年的一半，利润为100万元，按照持股比例13.03%计算，本次激励分红金额为13.03万元，如2021年恢复之前利润水平，该股权激励的分红金额为26.06万，则该投资回报率为13.03/45=28.96%，预计两年左右可回本。
关于动态调节机制：如果老板觉得该回报比例仍不足以打动员工，为表达诚意，可考虑设置“奖励基金”，即设置1-2年利润中在股东分配之前设置其中的一定比例为奖励基金，来回报疫情期间给予团队贡献和支持的核心成员，增加员工的回报比例。另外，一般建议本次进行的股权激励为分红权激励，是否设定期限及进入退出的条件，在方案中可以进行安排。
案例2：餐饮连锁企业激励模型
B连锁快餐企业，其拥有直营店15家，加盟店50余家，设置顶层公司及供应链公司，老板具备一定的资本积累，由于店铺绝大部分是加盟模式，受此次疫情影响风险可控，但是老板考虑如何能够在疫情之后捆绑团队，进一步提升业绩，因此考虑进行股权激励。
该案例B餐饮企业股权激励模式可考虑采用分层激励模式，将本次股权激励计划分为公司顶层激励、项目公司激励、单店激励三种模式，激励对象为店铺管理层及公司管理团队。
其中，以店长激励为重点，将老店参考前期投资额及2019年利润的3倍进行估值，并且在考虑疫情期间及减少工资等因素，将店铺估值调整为2019年利润的1.5-2倍，以员工能够接受并且店铺不亏本为前提，进行相应比例店铺权益的释放。建立店长的考核机制及员工培养成长训练计划，鼓励老店长带新店长，并且对店铺业绩，新店长业绩进行考核，在符合条件的新店长中择优选择老店长开新店，并且有权按照5-20%比例范围投资入股。由于店铺属于小型店铺，可考虑采用有限合伙模式，由实际控制人成立有限责任公司成为有限合伙企业的GP合伙人，由实际控制人和店长担任有限合伙人，并设立合伙份额回购等退出和进入机制。
考虑以前期间时间紧迫，在设置单店激励的同时，可考虑推出区域、职能公司层面的激励计划和顶层激励计划，为管理团队参与公司及店铺层面激励及投资打开渠道，为管理团队发展和晋升创造无限可能。
实施股权激励具体步骤是什么呢？笔者把我们在给客户做股权激励项目的服务流程给到大家：
五、疫情期间股权激励需要重点关注的问题
股权激励有自己的步骤和操作方法，在股权激励实施过程中需要重点关注：股权激励的对象、项目估值、员工投资回报、财务核算及公开、迅速签约、不兜底、不承诺，注重本次激励与后续激励的结合。
六、写在后面
在应对本次疫情的过程中，笔者接触到很多餐饮企业老板在面对危机过程中的冷静、沉着应对，其通过缜密的思考和非凡的勇气渡过难关。在危险的背后总是蕴藏着机会，机会将会留给有准备的人和他的团队，也许你曾对股权激励犹豫不决，但这个困难时期也许是最好的契机向将你和团队伙伴绑在一起。
